¿Cómo aplicar la mejora continua?

La idea de la mejora continua es conseguir que las empresas sean más competitivas en cualquiera de sus áreas. Esta competitividad solo se consigue si se logra incrementar la productividad permanentemente y de forma sostenible en el tiempo. Un breve viaje a través de la historia nos mostrará cómo se puede conseguir la tan deseada mejora continua en las empresas, definiendo estrategias que muchas organizaciones ya están aplicando para mejorar su rendimiento y, por lo tanto, sus resultados.

6 estrategias para aplicar la mejora continua

1. ITIL

La mejora continua abarca todos los elementos de ITIL. Implica alinear las prácticas y servicios de una organización con las necesidades cambiantes del negocio, a través de la evaluación y mejora continua de cada elemento involucrado en la gestión de productos y servicios. La mejora continua se aplica a la Sistema de valor del servicio en su totalidad, así como a todos los productos, servicios, componentes de servicio y relaciones de la organización, y es responsabilidad de cada individuo involucrado en la gestión del servicio.
La mejora continua en todos los niveles (estratégico, táctico y operativo), incluye:

• El modelo de mejora continua de ITIL, que proporciona a las organizaciones un enfoque estructurado para implementar mejoras.
• La actividad de mejorar la cadena de valor del servicio, que integra la mejora continua en la cadena de valor.
• La práctica de mejora continua, apoyando a las organizaciones en sus esfuerzos de mejora día a día.

2. Ciclo de Deming en ISO/IEC 20000

El Ciclo de Deming (que debe su nombre al estadístico William Edwards Deming) fue postulado en 1982 como un compendio de puntos que deben considerar todas las organizaciones para garantizar la calidad en sus procesos.

Comprende cuatro etapas sucesivas cuyas iniciales conforman el nombre con el que se le conoce habitualmente: ciclo PDCA.

1. PLAN (Planificar). Se definen los problemas existentes, los objetivos que se desean, las métricas de evaluación y los métodos para llevar a cabo las mejoras.
2. DO (Hacer). Se ejecutan los cambios previstos, se verifican las correcciones y se registran los resultados.
3. CHECK (Controlar). Se evalúa si las acciones propuestas han dado los resultados esperados.
4. ACT (Actuar). Se definen protocolos de actuación para escalar los cambios a cualquier otra área de la empresa.

3. Kaizen

La filosofía Kaizen se refiere a una metodología de mejora continua que surgió en Japón tras la finalización de la Segunda Guerra Mundial. En aquella época el país, desgastado y devastado a varios niveles como consecuencia del conflicto bélico, inició una nueva etapa de reconstrucción.

El crecimiento del sector industrial japonés de los años 50 y 60 encabezó la transformación del país, donde la compañía automovilística Toyota fue el máximo exponente gracias al trabajo del ingeniero Taiichi Ohno, considerado el “padre” del Kaizen.

Las premisas que siguió Toyota en su momento (y que siguen aplicándose y siendo imitadas en la actualidad) están basadas en la eliminación de desperdicios, entendiéndose como “desperdicio” todo aquello que no aporta valor a la hora de crear un producto.

Bajo esta perspectiva, la filosofía Kaizen se articula sobre dos conceptos:

1. Jidoka. Cuando surja un problema en la cadena de producción, toda la cadena debe detenerse para evitar que el error se propague y se acaben produciendo productos defectuosos.
2. Just-in-Time. Se debe producir estrictamente lo que se necesita, ni más ni menos. Los parámetros de la producción se ajustan a la demanda comercial, a los plazos de fabricación y al stock deseado.

4. Six Sigma

Nuestro viaje por la historia nos lleva ahora al estado de Illinois donde, en 1988, la compañía norteamericana de electrónica y comunicaciones Motorola creó la metodología Six Sigma, dando un paso más hacia la consecución de la mejora de procesos en la empresa.

El ingeniero Bill Smith hizo las veces de Taiichi Ohno para dar a luz una metodología basada en la reducción de la variabilidad, cuyo epicentro estaba en la cuantificación de los defectos o fallos (desperdicios) en relación con el número total de eventos o intentos.

Smith postuló que una producción no podría ser considerada eficiente al máximo si no conseguía llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO). En este contexto, los desperdicios representan todos los eventos, intentos u oportunidades en los que un producto o servicio no consigue satisfacer los requisitos del cliente.

El hecho de utilizar la letra griega sigma (σ) se explica desde el punto de vista de las matemáticas, donde esta designa la desviación estándar (dispersión) de un conjunto de datos. La propia definición del método establece una escala del 0 al 6 en la que el último (6 sigma) es el escenario deseado:

• Nivel 0: 933.193 DPMO, 93 % de defectos y 7 % de rendimiento.
• Nivel 1: 690.000 DPMO, 69 % de defectos y 31 % de rendimiento.
• Nivel 2: 308.537 DPMO, 31 % de defectos y 69 % de rendimiento.
• Nivel 3: 66.807 DPMO, 7 % de defectos y 93 % de rendimiento.
• Nivel 4: 6.210 DPMO, 0,14 % de defectos y 99,86 % de rendimiento.
• Nivel 5: 233 DPMO, 0,02 % de defectos y 99,9997 % de rendimiento.
• Nivel 6: 3,4 DPMO, 0,000002 % de defectos y 100 % de rendimiento.

En otras palabras, Six Sigma evalúa cuánta desviación se puede “tolerar” en una muestra, estableciendo una serie de límites de especificación. Tales límites son los valores mínimos y máximos que un valor puede adoptar para que se ajuste a las necesidades de un cliente.

5. SCOR

El modelo SCOR (acrónimo del inglés Supply Chain Operations Reference model) representa el traslado de la mejora continua a las operaciones de la cadena de suministro. Este término fue acuñado en 1996 por la organización independiente Supply Chain Council, que lo definió como el modelo estándar para analizar, evaluar y optimizar los procesos que se desarrollan dentro de una cadena de valor.

La idea del modelo SCOR es subdividir la cadena de suministro en procesos empresariales y categorías de procesos que definan las mejores prácticas de la empresa. De este modo, se analizan todos los flujos de la cadena de valor desde un punto de vista interempresarial.

En la actualidad, el modelo SCOR se ha convertido en el marco de referencia intersectorial para la planificación empresarial y de la cadena de suministro. Aun habiendo sido objeto de revisión y actualización constante, el modelo original consta de tres niveles ordenados jerárquicamente:

1. 1. Nivel estratégico.
2. 2. Nivel táctico.
3. 3. Nivel operativo.

El nivel superior hace referencia a las disposiciones estratégicas de la empresa en cuanto a la planificación a largo plazo de recursos, adquisiciones, fabricación, distribución, devoluciones y soporte.

El nivel intermedio abarca los procedimientos que una empresa adopta para llevar a cabo sus estrategias. En este punto aparece la figura de los KPI (Key Performance Indicator, indicadores clave del rendimiento), que no son sino las métricas que evalúan el éxito de tales procedimientos.

El nivel inferior está ocupado por tareas individuales, que son las operaciones en las que se descompone cada proceso.

6. Lean

Puede decirse que la metodología Lean debe su existencia a la ya mencionada filosofía Kaizen, ya que extrae de ella las ideas de eliminación de desperdicios y de identificación de sobrecargas que ralenticen el proceso productivo.

Sus aplicaciones llegan hasta nuestros días en el mundo de la industria bajo la denominación de Lean Manufacturing, y en general al mundo de la gestión empresarial como Lean Management.

La principal novedad que introduce la metodología Lean es la definición de muda (desperdicio, en japonés). Dicho de otro modo, se concreta qué es un desperdicio:

• 1. Movimiento innecesario de personas o máquinas.
• 2. Sobreproducción de un stock que excede las necesidades de los clientes.
• 3. Espera por culpa de retrasos que ralentizan toda la cadena.
• 4. Transporte innecesario y continuo de materiales.
• 5. Sobreprocesado, o constatación de procesos redundantes o innecesarios.
• 6. Corrección, o necesidad de corregir los defectos de un producto.
• 7. Inventario, que puede quedarse obsoleto si no se administra ni gestiona adecuadamente.

Esta serie de estrategias que buscan la mejora de la productividad en las empresas pueden combinarse entre sí, ya que surgen dependencias casi intuitivas entre ellas. El resultado final de la mejora continua se traduce en una mayor productividad y en la satisfacción del cliente y, por lo tanto, en una mayor competitividad de la empresa en el mercado.

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